Поскольку познакомиться все-таки было интересно, в те времена в Лондоне каждый год в конце февраля нефтяная биржа International Petroleum Exchange (IPE) организовывали «нефтяную неделю», IPE week. Все участники рынка съезжались в Лондон, крупные компании, банки делали приемы в лучших залах, щеголяли угощениями. Длилось это дня три, мы бегали с мероприятия на мероприятие, и обсуждали накопившиеся деловые темы.

Одним из самых агрессивных покупателей моих грузов была компания J.Aron и её трейдер француженка Изабель Или (Ealey). J.Aron была компанией со столетней историей, торговавшая всем чем, но к тому времени уже входившая в состав Goldman Sachs. А уж эти торговали практически всеми Commodities, биржевыми товарами.

Изабель пригласила нас в офис в лондонском Сити. Многоэтажное здание, где они занимали два огромных этажа. Один этаж сплошь был заставлен рабочими столами трейдеров. На каждом столе десятка два небольших терминалов, один на другом, на которых были картинки со всех бирж мира.

На этажах повсюду стояли автоматы с бутербродами. Где-то внизу была столовка, откуда брели в задумчивости трейдеры с пюре и сосисками на тарелке. Бутерброды в автоматах были бесплатными, ешь - не хочу. Столовка, как оказалось, тоже. На мое еще советское изумление Изабель объяснила политику компании. Эти люди, - сказала она, - каждую минуту принимают ответственные и очень дорогие решения. Компания предпочитает, чтобы они думали о деле, а не о еде, где поесть, когда и на какую сумму.

Провели мы время содержательно и уходили с концом рабочего дня. На выходе ждал очередной сюрприз. К подъезду протянулась вереница такси, начинавшаяся где-то за несколько кварталов. Компания развозила сотрудников за свой счет на такси по домам.

Я не против зарплаты Гаусса в 1 миллион евро в год, чем выше, тем лучше. Только при условии, что их платят из прибыли компании, а не из госбюджета, который покрывает огромные убытки. А Гаусс и компания объясняют правительству, что компания чрезвычайно важна для страны и потому является «планово-убыточной», в самом советском смысле термина, и государство обязано покрывать все убытки, сколько бы их ни было.

Чисто для примера - заплата генерального директора Люфтганзы - 1,9 млн евро, премии - еще 3,6 млн из дивидендов, то есть прибыли, которая составила 2,7 млрд евро (airBAltic - 0,033 млрд). Пассажиров Люфтганза перевезла 123 миллиона (airBaltic 4,5 млн), выручка - 35 млрд евро (airBaltic 0,6 млрд).

Зарплата троих членов Совета, представляющих государство, как известно, составляет примерно 24 тысячи евро в год у каждого. Наверняка, к этому добавляются премии за то, что убытки меньше, чем могли бы быть. Кроме этого, AirBaltic арендует для членов Правления и Совета восемь электрических Ауди на общую сумму 198 тысяч евро, это примерно вторая зарплата.

Простой расчет на пальцах подсказывает, что возить их всех на такси, которых в аэропорту навалом, было бы раза два дешевле. Еще не забыть, что заседания Совета из троих человек проводятся вовсе не каждый день, точнее, не чаще раза в месяц.

Из морского опыта помню, что судовладельцы нередко заключали с крупными компаниями договора «офрахтовывания» (afreightment), когда танкер во фрахт подается куда угодно по первому свистку и по выгодой ставке. Таксомоторные компании тоже так умеют.

Если пересадить правителей AirBaltic на фрахтованные такси, экономия может составить тысяч сто двадцать евро. А если за Ауди закреплен штат личных водителей, то вдвое, если не втрое больше.

Пусть Правление скажет, что мое предложение неразумно. Если нет, мне хватит пары-тройки процентов от этой экономии в знак признательности. Ежегодно.

Впрочем, кто будет думать о нескольких сотнях тысяч. У компании грандиозные планы. Существующий парк из пятидесяти самолетов они планируют довести до ста. Для обслуживания собственной сети маршрутов им вполне хватает тридцати, остальные будут сдавать в мокрый лизинг. Только что заключили об этом договор с Люфтганзой. На лето немцы берут 21 самолет, на зиму шесть (цифры по памяти). Что с оставшимися пятнадцатью будет делать зимой AirBaltic, из каких денег оплачивать из лизинг владельцам, - у Люфтганзы голова не болит. А в долговременной стратегии AirBaltic - сдавать в мокрый лизинг 70 самолетов из ста. Какие там такси!"